1. Актуальность проекта для СФУ - Научный отчет по проекту «Проектирование дифференцированного холдинга из малых...


^ 1. Актуальность проекта для СФУ

В данной работе проводится анализ возможностей проектирования новой наукоемкой некоммерческой организации, которая должна стать конвейером, машиной для эффективного продвижения инноваций на рынок. Эта машина должна быть построена возле одного из государственных образовательных учреждений - ФГОУ ВПО Сибирский федеральный университет (СФУ), исключительно богатого на инновационные идеи, человеческие, материальные, финансовые, информационные ресурсы. Имея доступ к таким ресурсам можно построить инновационную организацию, которая будет работать в интересах ученых, университета, администрации города и края, экономики страны. Главной задачей организации должна быть систематизация инновационной деятельности ученых.

В качестве прототипа проектируемой некоммерческой организации может быть принят фонд OTTO JUNKER (Отто Юнкер). Фонд появился на базе одноименной фирмы OTTO JUNKER, которая в свою очередь была создана в 1924 году в Ламмерсдорфе (Германия) и является в настоящее время оперирующей по всему миру промышленной группой, специализирующейся на металлургическом оборудовании для литейного производства и термообработки. Коммерческая фирма OTTO JUNKER с 1982 года находится в собственности фонда OTTO JUNKER. Целью Устава Фонда является подготовка инженерных кадров в Высшей Технической Школе Аахена (RWTH), а также поддержка исследовательской деятельности в областях металлургии и электроники. Это обеспечивает фирме быстрый доступ к самым современным технологиям и применение их на оборудовании OTTO JUNKER GMBH.

Однако подобный опыт должен быть адаптирован к Российской действительности, в котором главной проблемой остается отсутствие высококвалифицированных управленческих кадров в инновационном секторе. Зачастую у нового инновационного предприятия есть идея. Возможно, товар или услуга. Возможно даже, что есть и объем продаж, причем иногда существенный. Несомненно, оно несет расходы. Наверное, есть доходы, и даже прибыль. То, чего нет, так это “бизнеса” - жизнеспособного, действующего, организованного, “настоящего”, в котором людям известно, куда они идут, что они должны делать и каковы результаты их деятельности (или какими они должны быть). Но если новое предприятие не станет бизнесом и в нем не будет обеспечен надлежащий уровень “управления”, оно не выживет, независимо от того, насколько гениальна предпринимательская идея, сколько денег оно привлечет, насколько хороши его товары и даже насколько большим будет спрос на них. Итак, для того чтобы создать достаточно сильный и жизнеспособный инновационный бизнес необходимо внедрить в организации “предпринимательский менеджмент”. Причем ключевым, в этом слово сочетании, является слово “менеджмент”.

В рамках данной работы рассмотрены также ряд, важнейших вопросов проектирования инновационной некоммерческой фирмы. Уставной целью организации должны стать поддержка образования науки и инноваций в Сибирском федеральном университете, а также исследовательской и инновационной деятельности профессорско-преподавательского состава и учащихся.

В последнее десятилетие очень популярным в сфере науки и высшего технического образования стал лозунг об объединении науки, образования и производства, потому что это является залогом развития инновационной экономики в любой развивающейся стране. В высшей технической школе нашлись люди с предпринимательской “жилкой”, которые восприняли этот призыв как руководство к действию и стали в последствии успешными бизнесменами.

Идей ученые всегда генерируют очень много. И даже какая-то часть из них актуальны и имеют значительный коммерческий потенциал, но в вузах очень мало людей, которые могут довести новаторскую идею до коммерционализации разработки, готовой к выводу на рынок. Ученые ориентированы на процесс, а не на конечный результат. В большинстве крупных сибирских вузов есть по три-четыре действительно успешных коллектива. И реальность состоит в том, что проблема инновационной и научно-исследовательской деятельности в вузе не в финансировании. Это стало очевидным, когда при создании ФГОУ ВПО Сибирский федеральный университет государственные деньги на инновационную деятельность полились “золотым дождем”, но при этом в пятидесятитысячном вузе не оказалось и десятка стоящих инновационных проектов. При открытии в университете бизнес-инкубатора с широкой поддержкой администрации города и значительными льготами, его заполнение через год работы не превышает 30 %. Нет достаточного количества и качества “инкубируемых яиц”.

Что же случилось? Почему в вузе, располагающем колоссальными человеческими, финансовыми, информационными, материальными ресурсами недостаточно успешных коммерческих проектов? Проблема в том, что тысячи умных и высокомотивированных людей при всем своем желании не могут эффективно заниматься инновационной деятельностью, потому что нет достаточного опыта и компетенций, а также необходимой инфраструктуры и эффективной системы управления инновационной деятельностью. Ученые оказались не готовы стать управленцами в сфере бизнеса.

Высшее образование консервативная система и усиленно сопротивляется любым инновациям в системе управления. Реструктуризация связана исключительно со структурой и перераспределением властных полномочий, имеет при этом исключительно формальный характер. Адаптацию системы управления к современным экономическим условиям можно классифицировать как “проклятую задачу”, которая сегодня не имеет решения. Поэтому появилась идея использовать все имеющиеся в университете ресурсы создать параллельно функционирующую организацию на базе университетского бизнес-инкубатора, чтобы дать возможность активным сотрудникам полноценно участвовать в инновационной деятельности, полностью реализовать себя и стать успешными предпринимателями. Однако при детальной проработке этой идеи встали несколько ключевых вопросов теоретического плана. Во-первых, важным фактором является мотивация деятельности участников проекта. Во-вторых, как разработать предназначение и миссию с одной стороны привлекательную для ученых, а с другой приемлемую для администрации университета, города, края, страны. В-третьих, выбор адекватного типа и структуры организации, которая будет приемлемой для всех, но позволит организовать эффективную оперативную деятельность и способствовать реализации миссии организации.


^ 2. Описание методов исследования

2.1. Мотивация инновационной деятельности

Любая организация является инструментом для реализации целей ее собственников, управленческой команды и сотрудников на всех уровнях. Разумеется, цели разнятся, однако организация может успешно существовать и развиваться лишь тогда, когда созданы оптимальные условия для удовлетворения целей входящих в нее людей на всех уровнях иерархии компании [51]. Для достижения целей организации ее члены должны успешно справляться со своими обязанностями, вести себя соответствующим образом, стремиться своим трудом способствовать достижению организацией ее целей и выполнения ею своей миссии. Готовность и желание человека выполнять свою работу является одним из ключевых факторов успеха функционирования организации. Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно пытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком [1].

Что толкает человека к инновационной деятельности в научно-технической сфере? Уж точно это не потребительские ожидания. Потребитель ничего не изобретает. Ни один потребитель не подал заявки на электрическую лампочку. Когда-то существовали газ и газовые горелки, которые хорошо светили. Никто не “ожидал” ни фотографии, ни телеграфа, ни телефона. Потребители ожидают только того, что ему позволил ожидать производитель. Но он учиться, сравнивая один продукт с другим. Хорошо, когда благодаря инновациям мы получаем продукт, который будет полезней и эффективней, чем существующие аналоги или даже будет принципиально новым и удовлетворять новые потребности. Для реализации инновационной деятельности нужно предугадать потребности потребителей и дать им больше. Тот, у кого будут инновации и удача завоюет рынок [21].

Но есть и другая “сторона медали”. Часто новаторы настолько сильно влюблены в свой продукт, что у них возникает ложная установка, что этот продукт нужен всем, у него нет конкурентов и он мгновенно завоюет рынок. На графике стандартной PLC-модели (Product live cycle (англ.)  жизненный цикл продукта) или так называемой кривой насыщения видно, что любой рынок начинается с долгой и мучительной фазы “разгона”, когда вложения временных и денежных ресурсов в его развитие практически не приводят к какому-либо ощутимому росту прибыли. Очень немногие предприниматели готовы к этой фазе. Они из-за объяснимой и необходимой “влюбленности” в свой товар не понимают, что понадобятся долгие годы, чтобы даже действительно превосходящий все известные аналоги продукт занял свое место на рынке. Мы никогда не узнаем, сколько предпринимателей расстались со своими идеями на пол пути из-за нехватки ресурсов, прежде всего психологических, и сколько так и не довели гениальные разработки до рынка. О трудности вывода инноваций на рынок можно судить по истории, когда Кольт работал 18 лет и пережил одно банкротство, прежде получил заслуженный финансовый и рыночный эффект от вывода на рынок изобретенного им пистолета, который мог делать шесть выстрелов без перезарядки патронов вместо одного [51].





Рисунок 1  Жизненный цикл инновационного продукта


Причина трудностей фазы разгона объясняется прежде всего тем фактом, что продукт не существует в вакууме. Предприниматель должен решать вопросы, связанные не только с товаром, но и с окружающей его средой: инвесторами, партнерами, сотрудниками, правительством и т.д. Все эти факторы отнимают время и силы, тормозя продвижения инновации на рынок. С другой стороны надо серьезно отнестись к одному из важнейших свойств человека  недоверию. Недоверие заложено в нас процессом эволюции, потому что оно способствовало выживанию человека. “Лучшее  враг хорошего”, а нежелание менять то, что уже работает  еще один способ объяснить этот феномен. В любом случае вывод один  потребности не формируются одним лишь наличием более совершенного или принципиально нового товара или услуги. Потребности развиваются эволюционно, и требуется какой-то, подчас непонятно длительный срок, а также немалые ресурсы, чтобы потребительские потребности развивались. Наличие “ранних сторонников” (early adopters в терминологии PLC-модели) дает знать предпринимателю, что его товар может быть действительно востребован рынком, и именно они обеспечивают финансовое выживание нового бизнеса. В какой-то момент, если товар действительно жизнеспособен и у предпринимателя хватает сил, наступает вторая фаза  фаза бурного роста рынка. Рынок на третьей фазе развития характеризуется прежде всего тем, что потребители уже успели разобраться в своих потребностях, предпочтениях и лояльности на этом рынке. Мода и ажиотаж прошли. Возрастает конкуренция, предложения становятся больше и разнообразнее [51]. Новатор должен снять с рынка “сливки” на второй фазе и по возможности создать систему, которая будет успешно функционировать в условиях жесткой рыночной конкуренции в третьей фазе. Можно рассматривать возможности выгодной продажи новации инвестору на любой стадии жизненного цикла продукта.

Кто может пройти со своим инновационным продуктом такой путь? Кто эти фанатики? И как мотивировать людей, которые занимаются научно-исследовательской, инновационной, предпринимательской деятельностью? Наверное, надо быть амбициозным мечтателем или просто глупцом, чтобы заниматься инновационной деятельностью. Какие из своих потребностей удовлетворяют эти люди? Если даже учитывать, что занятие НИОКР и инновациями довольно специфический вид деятельности, он все же требует наличие в команде проекта представителей различных ролей (например, по Р.М. Белбину). Однако в любом случае в соответствии с иерархией потребностей Маслоу ключевыми становятся потребность признания и самоуважения, и потребность самовыражения, или приобретенные потребности связи и роста по теории МакКлелланда, или мотивирующие потребности по Герцбергу. Уж точно новаторы не стремятся удовлетворить инновационной деятельностью физиологические потребности и потребность в безопасности. Иначе бы новаторы выбрали другой, более стабильный и предсказуемый вид деятельности. Получить поддержку новаторов можно получить только в случае, если обеспечить им комплексную помощь в стремлении стать выдающимися и успешными.

Практический смысл имеет анализ процесса мотивации. Очевидно, что поведение человека зависит от того, какие потребности заставляют его действовать, к чему он стремится, что хочет получить и какие у него для этого есть возможности. В построении системы мотивации ученых к инновационной деятельности необходимо использовать все четыре известные теории процесса мотивации: теорию ожидания; теорию постановки целей; теорию равенства и теорию партисипативного управления [1].

С точки зрения теории ожидания можно судить о том, как много человек хотели бы получить и насколько возможно для него получить то, что он хотел бы получить, в частности, как много усилий он готов затратить для этого. Теория ожидания говорит о том, что работник должен иметь устойчивое представление о том, что от его усилий зависит результаты его труда, что из результатов его труда вытекают для него определенные последствия, а также то, что результаты, получаемые им, в конечном счете, имеют для него ценность. При отсутствии одного из этих условий процесс мотивации становится исключительно сложным или даже неосуществимым. Таким образом, новаторы должны взять на себя ответственность за свою деятельность и получить соответствующее этой ответственности вознаграждение за свой вклад [1]. Что касается инновационной деятельности, то для новаторов надо стать своеобразными “early adopters” и отнестись к ним как к внутренним потребителям услуг организации, что должно мотивировать их на открытость и сотрудничество.

Теория постановки целей исходит из того, что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой, так как именно ради достижения поставленных перед собой целей он осуществляет определенные действия. При этом предполагается, что постановка целей  это сознательный процесс, а осознанные цели и намерения  это то, что лежит в основе определения поведения человека. Если цель достигнута, выполнена взятая на себя задача, то человек испытывает чувство удовлетворенности. Если же нет, то это вызывает неудовлетворенность. Данное обстоятельство порождает определенное противоречие в постановке цели. Чем выше и сложнее цель, тем выше уровень исполнения. В то же время высокая цель может с большей вероятностью привести к тому, что она не будет достигнута, а, следовательно, человек будет ощущать чувство неудовлетворенности. Это может привести к стремлению брать более низкие цели, отказываться от постановки или принятия сложных целей. Поэтому важно на стадии постановки цели очень серьезно подходить к процессу постановки целей для организации и ее сотрудников с учетом приемлемости целей и приверженности им, а также непрерывно проводить анализ достижения целей и их корректировку [1].

Теория равенства говорит о том, что одним из постоянных стремлений людей является желание получать справедливую оценку своим действиям. Люди, хотя и в неодинаковой степени, желают, чтобы к ним относились справедливо. При этом справедливость связывают с равенством в сравнении с отношением к другим и оценке их действий. Так как восприятие носит субъективный характер, очень важно, чтобы была широко доступная информация о том, кто, как, за что и сколько получает вознаграждения. Должна существовать ясная система оплаты, отвечающая на вопрос о том, какие факторы определяют величину оплаты. Надо понимать, что люди ориентированы на комплексную оценку вознаграждения. Оплата труда играет не единственную роль и не обязательно определяющую. Необходимо создавать атмосферу равенства в организации и постоянно проводить мониторинг как оценивают вознаграждение работники, считают ли они его справедливым или нет [1].

Теория партисипативного управления строится на том, что у сотрудников организаций имеется естественное стремление участвовать в протекающих в организации процессах, которые связаны с его деятельностью в организации, но при этом выходят за рамки его компетенции, за рамки выполняемой им работы и решаемых задач. Если человек в организации заинтересованно принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то он тем самым, получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей, лучше, более качественно и производительно. Участие в принятии решений, в постановке целей и их последующей реализации способствует удовлетворению потребности достижения. Аналогично более широкое участие в решении вопросов жизни организации способствует удовлетворению потребностей в самореализации и самоуважении [1].

Определенная связь имеется между концепцией партисипативного управления и теорией ожидания, так как участие в принятии решения делает для работника более реальными и ясными, что ему ожидать в качестве результата своей деятельности и каковым может быть вознаграждение за его деятельность [1]. Также важно, что при реализации концепции партисипативного управления у сотрудников есть возможность участие в процессе постановки целей для себя и всей организации и открыто обсуждать вопросы равенства в оценке деятельности и справедливости вознаграждения. Таким образом, концепция партисипативного управления может связывать все теории процесса мотивации и должна быть использована при проектировании исследовательской организации.

Наиболее полно концепция партисипативного управления может быть реализована в партисипативных организациях. Ряд специалистов считают, что в таких организациях может быть создана структура, которая устраивала бы всех членов организации и адекватно бы мотивировала бы их деятельность. В этом случае управлению организацией придается демократический характер: каждое лицо в организации, которое имеет власть над другими, подотчетно их совместному контролю. Это предотвращает произвол по отношению к любому члену организации со стороны любого вышестоящего лица. Рассмотрение большого количества альтернатив, приносит больше опыта в обсуждения, богаче становится оценка внешней среды. Участие развивает творческое отношение к работе, рождает больше идей, обогащает работу в целом. Развивая систему коммуникации в организации, участие в управлении открывает коммуникационную систему снизу и ослабевает тем самым давление на руководителя со стороны подчиненных. У работников появляется чувство собственника, повышается мотивация деятельности, они лучше выполняют принимаемые ими же решения. Создается атмосфера групповой, совместной работы, значительно улучшающая трудовую мораль и производительность [1].

При внедрении концепции партисипативного управления необходимо помнить о конфликте иерархии и демократии. Поэтому, используя эту концепцию, следует поддерживать баланс выгод и риска, получаемых и разделяемых отдельными лицами и группами. Такой баланс можно достаточно эффективно поддерживать в организациях предпринимательского типа. Предпринимательские организации ориентированы на рост и больше рассчитывают на имеющиеся возможности, чем на контролируемые ресурсы. Реализация этих возможностей и использование для этого ресурсов чаще осуществляется на краткосрочно, эпизодической и поэтапной основе. Контроль над ресурсами носит обычно опосредованный характер (аренда, заем и т.п.). Структура управления предпринимательской организации характеризуется малым количеством уровней, гибкостью и сетевым построением. Деятельность такой организации обычно оценивается не на основе производительности, а на основе эффективности. Мотивация предпринимательской деятельности строится на поиске возможностей и достижении результата, а не на необходимости использования ресурсов. С точки зрения организационного построения, предпринимательские структуры базируются на индивидуальной инициативе, а не на координации, как это имеет место в традиционных организациях. Сконцентрированное развитие строится по многим направлениям. В преднринимательстве индивидуальная компетентность важнее организационной компетентности. Ключевым организационным фактором являются люди, группы и их квалификация. Отдельные группы можно представить в виде отдельных бизнес-единиц, сфокусированных на определенный рынок, на котором они занимаются поиском и реализацией возможностей. Эти единицы на деле оказываются небольшими автономными группами работников, а по статусу могут быть как центрами формирования прибыли или даже самостоятельными фирмами, или компаниями. Такое структурное построение организации “поворачивает ее лицом” к потребителю, приближает к нему и позволяет своевременно и гибко реагировать на изменение его потребностей. При этом осуществляется максимально возможное делегирование прав и ответственности тем, кто непосредственно делает бизнес. Резко повышается мотивация людей и эффективность их работы [1].

Еще одним заслуживающим особого внимания типом организации, который является своего рода комбинацией вышеупомянутых типов организаций, считается организация, ориентированная на рынок или “движимая рынком” организация. По характеру взаимодействия с внешней средой это органический тип организации, быстро адаптирующийся к происходящим вне нее изменениям. По характеру взаимодействия частей внутри организации это либо разветвленная дивизионная, либо реальная матричная структура. И, наконец, по характеру взаимодействия индивида с организацией это индивидуалистический тип. Главными качествами организации, ориентирующейся на рынок, является гибкость, адаптивность и инновационность. В этих организациях наблюдаются тенденции усиления группирования работ по рынкам, значительные усилия по адаптации продукта к рынку, ускорение потоков информации, а система управления становится главным ресурсом организации. Все в организации направлено на сближение тех, кто принимает решение, с теми, кто это решение покупает,  потребителями. Это, в свою очередь, требует уменьшения числа уровней управления в организации и передаче ответственности на нижние этажи иерархии, расположенные ближе к потребителю и берущие на себя риск [1].

Итак, в университете есть несколько творческих коллективов, которые могли бы стать достаточно успешными, если бы имели достаточную управленческую компетенцию для успешного вывода новаций на рынок. Необходимо создавать “конвейер” для массовой и эффективной коммерционализации технологий. Сотрудники новой инновационной организации должны быть профессиональными управленцами, имеющими достаточные компетенции для управления инновационными проектами. Прошедшие экспертизу научные идеи могут быть реализованы усилиями временного творческого коллектива под руководством опытного руководителя проектами. Научная идея может быть доведена до уровня востребованного на рынке продукта, продана инвестору или перерасти в отдельный, но зависимый от головной организации бизнес. Мотивация участников временного творческого коллектива должна формироваться за счет участия в прибыли от деятельности временного творческого коллектива или даже участие в успешном бизнесе, как только компетенция управленцев будет достаточно высокой для относительно независимой работы в условиях рынка.


2264891299598484.html
2265045535628194.html
2265297271599880.html
2265359148514378.html
2265519210700947.html